Sua Empresa tem TPM, ou pensa que tem?
Na última década boa parte das médias e grandes empresas têm promovido uma verdadeira avalanche de Programas relacionados à ganhos de Produtividade, pressionando seus colaboradores à praticá-los, muitas vezes sem a devida priorização; sem o domínio adequado de seu conteúdo e sem planejar a real dimensão de esforços para as respectivas consolidações. Estes programas são citados como parte da estratégia da empresa, mesmo sem a prática efetiva. O TPM é um exemplo disto. Afinal, a sua empresa tem o TPM ou pensa que o tem?
Desde o início da década de 90, o número de empresas no Brasil que implanta TPM (Manutenção Produtiva Total) vem crescendo vertiginosamente. A busca de sua implantação não é apenas uma questão de modismo, mas uma forma de aumentar a produtividade dos ativos industriais, através da maximização da performance e, consequentemente, redução de custos. Em processos contínuos o retorno do investimento em TPM é de 30 para 1, e em processos seriados o retorno chega a ser de 100 para 1, num período de 3 anos.
A frustração de algumas empresas no Brasil é que o retorno do investimento não está efetivamente ocorrendo, mesmo em proporções menores. A resposta para tal frustração é simples: a maiorias das empresa que falam estar implantado TPM, na prática não está.
Em diagnósticos realizados nestas empresas são encontradas várias distorções em relação à real essência de TPM:
Os fundamentos de TPM são passados apenas para pessoas a partir da média gerência. A explicação é simples: a alta cúpula alega “não ter tempo” para receber um curso de capacitação (16 a 24h). O resultado não podia ser outro: a média gerência não é devidamente apoiada e cobrada pela Direção, e passam a priorizar outras responsabilidades.
A recomendação é que a Direção assuma, de fato, o comando de TPM. As metas de produção, custos e qualidade devem estar associadas aos resultados oriundos de TPM.
As gerências de Produção desconhecem os fundamentos e benefícios de TPM, e por conta disto agem da seguinte forma seguinte:
A recomendação é que a Manutenção evite ser a gestora de TPM, dando esta atribuição à área de Produção. Para isto, a melhor forma é promover visitas das gerências de Produção às empresas que têm sucesso na implantação de TPM e posteriormente dá o suporte técnico necessário.
Evidentemente que uma empresa para ter TPM não tem que, obrigatoriamente, seguir os preceitos da literatura clássica, normalmente proveniente do Japão, mais especificamente da JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Porém, é impossível a obtenção dos resultados apregoados pela TPM, sem que alguns pontos-chave sejam observados:
A recomendação é que todas as perdas sejam medidas, utilizando o operador como personagem principal do levantamento e do monitoramento.
3.2. O desempenho do equipamento está de acordo com as estimativas e necessidades de produção?
A recomendação é que sua empresa tenha a seguinte postura:
Na prática, muitas vezes em função dos poucos recursos disponíveis (quantitativo e qualitativo), o que se vê é a cultura do “apagar incêndios”, e os problemas voltam a se repetir.
A recomendação é que seja feita uma análise criteriosa com base no fenômeno físico-mecânico que há por trás destes problemas, atuando nas causas fundamentais e verificando se as medidas adotadas surtiram efeito.
Na maioria das empresas que diz implantar TPM, o que se vê é alguma prática aleatória de Manutenção Autônoma, principalmente atividades de 5S, de lubrificação e de preenchimento de “check-lists”. Apesar destas atividades fazerem parte da Manutenção Autônoma, há alguns problemas de ordem técnica:
Um grande erro cometido na implantação de TPM é acreditar que é possível ter a Manutenção Autônoma funcionando quando não há um política em prática da Manutenção Preventiva. O resultado é uma frustração do operador que não percebe o equipamento melhorar a sua disponibilidade e performance ao longo do tempo, apesar de todo o seu esforço.
A recomendação é que a Manutenção Autônoma seja acompanhada por uma prática eficaz de manutenção preventiva.
O que se vê ainda nas médias e grandes empresas é uma preocupação em se definir o nível de descentralização e terceirização da manutenção e alguns planos de preventiva para grandes máquinas. Muitas vezes não se tem uma classificação adequada dos equipamentos (consensada entre Produção, Manutenção e Engenharia), nem tampouco uma avaliação entre a confiabilidade necessária pelo processo produtivo e a confiabilidade atual dos equipamentos.
Esta é uma interpretação errônea de quem coordena TPM: prever treinamento apenas para os operadores, esquecendo de avaliar as limitações e necessidades da equipe de Manutenção.
Normalmente o desempenho da equipe de manutenção é medido através de custo e da disponibilidade dos equipamentos. Estes indicadores servem para medir o desempenho da Manutenção, porém à longo prazo (no Brasil a análise é feita à curto prazo). Muitas vezes interrupções freqüentes de pouca duração, trazem maiores prejuízos que de uma ou outra interrupção mais longa. Assim como, uma possível elevação nos custos da Manutenção, poderá se reverter em maior confiabilidade do equipamento, o que repercutirá em maior disponibilidade à longo prazo. Logo, é preciso que a Direção mude esta cultura de avaliar performance da Manutenção à curto prazo.
O papel tradicional da Manutenção é manter o equipamento como na condição de novo. Em outras palavras, é manter a confiabilidade original. Porém, esta postura não dá a empresa maior competitividade. A Manutenção, assim como outras áreas da empresa, necessita ser uma agregadora de valor, aumentando a confiabilidade dos equipamentos. Eventualmente, isto pode acarretar uma maior custo, o qual será compensado com um maior número de produtos produzidos dentro de um período de tempo.
A maioria das empresas que implanta TPM ainda não conseguiu implementar a cultura de adquirir equipamentos e sobressalentes pelo Custo do Ciclo de Vida, envolvendo custo de aquisição, custo de instalação, custo de testes (try-out), custo de operação, custo de manutenção, custo (ou recuperação) com o descarte. As melhorias feitas e as limitações de operação e manutenção dos equipamentos atuais normalmente não são utilizadas para a compra de equipamentos de função similar, provocando posteriormente problemas de custo, de riscos, de desgastes pessoais, de qualidade, de meio ambiente, etc.
A recomendação é alimentar o histórico do equipamento com as melhorias e limitações e consultar este banco de dados sempre que for adquirir uma nova máquina ou sobressalente. Argumentar a área de compras para se evitar a prática do “menor preço” quando isto estiver incompatível com a confiabilidade, manutenibilidade e operacionalidade do equipamento.
Depois da simples abordagem deste artigo, responda: Sua Empresa tem TPM ou pensa que o tem?
Haroldo Ribeiro é consultor especializado no Japão e autor de vários livros publicados
Telefone: (0xx11) 4227-1761 - www.pdca.com.br - E-mail: pdca@terra.com.br
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