Sua Empresa tem TPM ou pensa que o tem

Sua Empresa tem TPM ou pensa que o tem

Post do dia: 2020-01-06 21:31:46. Publicado 02/01/2020 por Haroldo Ribeiro Categoria: Programa 5S .

Sua Empresa tem TPM, ou pensa que tem?

 

*Haroldo Ribeiro

 

 

Na última década boa parte das médias e grandes empresas têm promovido uma verdadeira avalanche de Programas relacionados à ganhos de Produtividade, pressionando seus colaboradores à praticá-los, muitas vezes sem a devida priorização; sem o domínio adequado de seu conteúdo e sem planejar a real dimensão de esforços para as respectivas consolidações. Estes programas são citados como parte da estratégia da empresa, mesmo sem a prática efetiva. O TPM é um exemplo disto. Afinal, a sua empresa tem o TPM ou pensa que o tem?

 

Desde o início da década de 90, o número de empresas no Brasil que implanta TPM (Manutenção Produtiva Total) vem crescendo vertiginosamente. A busca de sua implantação não é apenas uma questão de modismo, mas uma forma de aumentar a produtividade dos ativos industriais, através da maximização da performance e, consequentemente, redução de custos. Em processos contínuos o retorno do investimento em TPM é de 30 para 1, e em processos seriados o retorno chega a ser de 100 para 1, num período de 3 anos.

 

A frustração de algumas empresas no Brasil é que o retorno do investimento não está efetivamente ocorrendo, mesmo em proporções menores. A resposta para tal frustração é simples: a maiorias das empresa que falam estar implantado TPM, na prática não está.

 

Em diagnósticos realizados nestas empresas são encontradas várias distorções em relação à real essência de TPM:

 

  1. A implantação não está ocorrendo no sentido “Top-Down”

 

Os fundamentos de TPM são passados apenas para pessoas a partir da média gerência. A explicação é simples: a alta cúpula alega “não ter tempo” para receber um curso de capacitação (16 a 24h). O resultado não podia ser outro: a média gerência não é devidamente apoiada e cobrada pela Direção, e passam a priorizar outras responsabilidades.

 

A recomendação é que a Direção assuma, de fato, o comando de TPM. As metas de produção, custos e qualidade devem estar associadas aos resultados oriundos de TPM.

 

  1. Basicamente é a área de Manutenção quem “carrega TPM nas costas”

 

As gerências de Produção desconhecem os fundamentos e benefícios de TPM, e por conta disto agem da seguinte forma seguinte:

 

  1. Sentem que haverá uma sobrecarga de trabalho para os operadores em função da Manutenção Autônoma, aliviando a equipe de manutenção;
  2. Não libera os equipamentos para a realização adequada da manutenção preventiva (normalmente esticam o período de utilização dos equipamentos e disponibilizam pouco tempo para a intervenção pela Manutenção).

 

A recomendação é que a Manutenção evite ser a gestora de TPM, dando esta atribuição à área de Produção. Para isto, a melhor forma é promover visitas das gerências de Produção às empresas que têm sucesso na implantação de TPM e posteriormente dá o suporte técnico necessário.

 

  1. Falta de entendimento do que é TPM

 

Evidentemente que uma empresa para ter TPM não tem que, obrigatoriamente, seguir os preceitos da literatura clássica, normalmente proveniente do Japão, mais especificamente da JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance). Porém, é impossível a obtenção dos resultados apregoados pela TPM, sem que alguns pontos-chave sejam observados:

 

  1. Há alguma sistemática para medir as perdas operacionais e administrativas que comprometem o desempenho dos equipamentos? Estas perdas estão diminuindo ao longo do tempo? Em que velocidade?

 

A recomendação é que todas as perdas sejam medidas, utilizando o operador como personagem principal do levantamento e do monitoramento.

 

3.2. O desempenho do equipamento está de acordo com as estimativas e necessidades de produção?

 

A recomendação é que sua empresa tenha a seguinte postura:

 

  • Garanta que o ambiente físico esteja de acordo com o que é exigido pelo equipamento (limpeza, temperatura, umidade, efeitos de outros equipamentos, etc.);
  • Garanta que o equipamento trabalhe de acordo com as condições de projeto (ou mesmo novas condições após melhorias);
  • Garanta que o equipamento seja operado adequadamente, apenas por operadores qualificados;
  • Garanta que as condições físicas do equipamento estejam de acordo com a sua condição de novo (verifique vazamentos, folgas, temperaturas, lubrificação, corrosão, etc.);
  • Garanta que a manutenção seja feita por pessoal qualificado e que as peças substituídas tenham as especificações exigidas.

 

  1. Os problemas crônicos dos equipamentos são tratados cientificamente?

 

Na prática, muitas vezes em função dos poucos recursos disponíveis (quantitativo e qualitativo), o que se vê é a cultura do “apagar incêndios”, e os problemas voltam a se repetir.

 

A recomendação é que seja feita uma análise criteriosa com base no fenômeno físico-mecânico que há por trás destes problemas, atuando nas causas fundamentais e verificando se as medidas adotadas surtiram efeito.

 

  1. As atividades de Manutenção Autônoma são aleatórias, ou são sistemáticas e com naturezas técnicas?

 

Na maioria das empresas que diz implantar TPM, o que se vê é alguma prática aleatória de Manutenção Autônoma, principalmente atividades de 5S, de lubrificação e de preenchimento de “check-lists”. Apesar destas atividades fazerem parte da Manutenção Autônoma, há alguns problemas de ordem técnica:

 

  • Estas atividades nem sempre são repassadas com fundamentos técnicos;
  • Não é feito um levantamento de necessidades para elaboração do plano de treinamento;
  • Não é feito o devido monitoramento nos casos de rodízios de operadores, correndo-se o risco de se delegar estas atribuições à operadores não habilitados;
  • As atividades de 5S nem sempre resultam em uma postura de inspeção, ganhando uma conotação mais estética que técnica;
  • Apenas estas atividades não são suficientes para cobrir a abrangência da Manutenção Autônoma, que prevê auditorias do sistema e revisões dos padrões de inspeção e lubrificação.

 

  1. As condições do equipamento facilitam a prática da Manutenção Autônoma?

 

Um grande erro cometido na implantação de TPM é acreditar que é possível ter a Manutenção Autônoma funcionando quando não há um política em prática da Manutenção Preventiva. O resultado é uma frustração do operador que não percebe o  equipamento melhorar a sua disponibilidade e performance ao longo do tempo, apesar de todo o seu esforço.

 

A recomendação é que a Manutenção Autônoma seja acompanhada por uma prática eficaz de manutenção preventiva.

 

  1. Há uma política definida de Manutenção?

 

O que se vê ainda nas médias e grandes empresas é uma preocupação em se definir o nível de descentralização e terceirização da manutenção e alguns planos de preventiva para grandes máquinas. Muitas vezes não se tem uma classificação adequada dos equipamentos (consensada entre Produção, Manutenção e Engenharia), nem tampouco uma avaliação entre a confiabilidade necessária pelo processo produtivo e a confiabilidade atual dos equipamentos.

 

  1. O plano de treinamento em TPM envolve somente os operadores?

 

Esta é uma interpretação errônea de quem coordena TPM: prever treinamento apenas para os operadores, esquecendo de avaliar as limitações e necessidades da equipe de Manutenção.

 

  1. O desempenho da Manutenção é medido apenas pelos custos e pela disponibilidade?

 

Normalmente o desempenho da equipe de manutenção é medido através de custo e da disponibilidade dos equipamentos. Estes indicadores servem para medir o desempenho da Manutenção, porém à longo prazo (no Brasil a análise é feita à curto prazo). Muitas vezes interrupções freqüentes de pouca duração, trazem maiores prejuízos que de uma ou outra interrupção mais longa. Assim como, uma possível elevação nos custos da Manutenção, poderá se reverter em maior confiabilidade do equipamento, o que repercutirá em maior disponibilidade à longo prazo. Logo, é preciso que a Direção mude esta cultura de avaliar performance da Manutenção à curto prazo.

 

  1. O papel da Manutenção se limita a manter a confiabilidade?

 

O papel tradicional da Manutenção é manter o equipamento como na condição de novo. Em outras palavras, é manter a confiabilidade original. Porém, esta postura não dá a empresa maior competitividade. A Manutenção, assim como outras áreas da empresa, necessita ser uma agregadora de valor, aumentando a confiabilidade dos equipamentos. Eventualmente, isto pode acarretar uma maior custo, o qual será compensado com um maior número de produtos produzidos dentro de um período de tempo.

 

  1. Os novos equipamentos e sobressalentes ainda são comprados com base no preço de aquisição?

 

A maioria das empresas que implanta TPM ainda não conseguiu implementar a cultura de adquirir equipamentos e sobressalentes pelo Custo do Ciclo de Vida, envolvendo custo de aquisição, custo de instalação, custo de testes (try-out), custo de operação, custo de manutenção, custo (ou recuperação) com o descarte. As melhorias feitas e as limitações de operação e manutenção dos equipamentos atuais normalmente não são utilizadas para a compra de equipamentos de função similar, provocando posteriormente problemas de custo, de riscos, de desgastes pessoais, de qualidade, de meio ambiente, etc.

 

A recomendação é alimentar o histórico do equipamento com as melhorias e limitações e consultar este banco de dados sempre que for adquirir uma nova máquina ou sobressalente. Argumentar a área de compras para se evitar a prática do “menor preço” quando isto estiver incompatível com a confiabilidade, manutenibilidade e operacionalidade do equipamento.

 

 

Depois da simples abordagem deste artigo, responda: Sua Empresa tem TPM ou pensa que o tem?

 

Haroldo Ribeiro é consultor especializado no Japão e autor de vários livros publicados

Telefone: (0xx11) 4227-1761 - www.pdca.com.br - E-mail: pdca@terra.com.br

 


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Haroldo Ribeiro

Haroldo Ribeiro

 Diretor da PDCA - Consultoria em Qualidade e Consultor especializado no Japão.  Administrador de Empresas e Engenheiro Mecânico, Pós-Graduado em Manutenção Mecânica.  Professor de Pós-Graduação da FEI - Faculdade de Engenharia Industrial, São Paulo e de MBA do INPG (Escola de Negócios).  Engenheiro e Auditor da Qualidade Certificado pela American Society for Quality – Estados Unidos, desde 1991.  Criador da “Certificação 5S”, utilizada em vários países para validação do nível de excelência em 5S, desde 1996.  Criador dos mais completos portais, aplicativos e produtos digitais sobre 5S e TPM do mundo.  Autor do maior número de livros de 5S e TPM do mundo (35 livros).  Tem artigos publicados no Japão e em várias revistas brasileiras, além de consultorias realizadas na Europa e países latino-americanos desde 1995.  Proferiu palestras e treinamentos de 5S e TPM para mais de 60 mil pessoas, desde 1990.

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