5S no agronegócio

5S no agronegócio

Haroldo Ribeiro

Desde o final da década de 80 várias empresas no Brasil vêm implantando o programa japonês 5S, com o objetivo de formar uma base física e comportamental para a melhoria de seus indicadores de performance, das condições de trabalho, da própria imagem e como base para seus sistemas de gestão. Porém, as atividades empresariais onde o 5S tem sido implantado são preponderantemente industriais e de serviços operacionais. Com o crescimento e a profissionalização que há décadas vem ocorrendo no setor do agronegócio, algumas empresas do ramo estão iniciando ou consolidando a implantação do 5S em seus diversos ambientes de trabalho. Neste artigo eu apresento a adequação dos conceitos e da metodologia de implantação neste importante segmento econômico do nosso país.

Quando se comenta sobre o agronegócio para pessoas que estão distantes em espaço e em tempo desta atividade econômica, há uma tendência de se preconceituar algumas irrealidades:

• Que é um setor menos importante e menos atualizado tecnologicamente que os tradicionais, como indústria, serviços e comércio;
• Que é uma atividade de “subsistência”, de gestão familiar e amadora;
• Que seus colaboradores têm menor formação acadêmica e profissional e, portanto, com menor remuneração;
• Que tem um baixo nível de produtividade e um alto nível de desperdícios;
• Que não se preocupa com o meio ambiente, fazendo queimadas e desmatamentos, invadindo áreas protegidas, usando agrotóxico e empobrecendo o solo, etc.

Seria utópico dizer, que parte destas impressões não é verdadeira. Mas está longe de ser o “padrão”. E quem conhece e vive do agronegócio, sabe muito bem e sofre com a existência destes preconceitos. Este sentimento é ainda alimentado pela falta de reconhecimento pelo esforço físico dedicado por quem vive do agronegócio, por quem vive na zona urbana e nunca teve contato íntimo com o ele.

Pois bem, o 5S vem sendo cada vez mais aplicado a este setor. Mas, é claro, ainda sofre com a falha de adequação de seus conceitos e de sua metodologia, iniciando pela “linguagem”, no sentido de sensibilizar a alta direção da empresa para a necessidade de sua aplicação no combate a vários problemas que prejudicam os seus resultados. Posteriormente também falha na argumentação para que gerentes, coordenadores e líderes tratem o 5S como um forte aliado para a melhoria de suas rotinas, principalmente na eliminação gradativa de problemas estruturais e comportamentais que ocorrem no dia a dia, e na entrega de melhores resultados para a alta gerência, e com menos “stress”.

A prática do 5S é necessária e totalmente aplicável nos diversos ambientes do agronegócio. Nos escritórios e unidades de produção, não há grandes diferenças, em relação aos ambientes administrativos e industriais onde o 5S já vem sendo implantado no Brasil há pelo menos três décadas. O que diferencia nas unidades de produção, é que no agronegócio elas tendem a estar em constantes ampliações e alterações de layout, com velocidade e flexibilidade maiores que as indústrias nos centros urbanos. Já na lavoura, para as áreas de replantio e de preservação, e canteiro de mudas, incluindo as respectivas instalações de apoio, há necessidade da adequação. Outra característica importante que deve ser levada em conta para a implantação do 5S, é o efeito da safra (e entressafra), que mesmo minimizado com alternação de produtos agrícolas, impacta no turn-over, obrigando a empresa a usar uma metodologia mais “indutiva” e impositiva, por meio de padrões de utilização, ordem e limpeza estabelecidos pela estrutura de pessoal permanente, e por ações disciplinares mais contundentes com os desvios e recorrências.

Este artigo não pretende detalhar cada um dos 5 “S”, mas pelo menos conceituá-lo para deixar clara a sua aplicação nestes ambientes citados:

No SEIRI, que é o Senso de Utilização, vemos sintomas de desperdícios de insumos, sementes, energia, água, defensivos agrícolas, ração, etc. Não é difícil encontrarmos máquinas, implementos, recursos de apoio mantidos em áreas diversas ou específicas, sem a mínima previsão de uso, e sem a devida preservação. Também observamos improvisações, chamadas popularmente de “gambiarras”, que podem oferecer riscos de acidentes ou comprometer e eficiência da atividade. E por último, problemas de conservação de instalações, máquinas e outros recursos sem estar devidamente controlados, ou seja, sem previsão de recondicionamento.

Já o SEITON, o Senso de Organização, normalmente é o que apresenta maior potencial de melhoria. Grande parte dos recursos permanentes das áreas, matéria-prima, insumos, ração, etc. não têm locais definidos e/ou adequados. Quase nunca estes locais e recursos estão devidamente identificados para facilitar o acesso e a reposição. Não é raro estarem desorganizados (misturados, empilhados ou fora de lugar). Há muita incompatibilidade entre o volume de recursos e o espaço disponível. E por último, há fata ou deficiência de identificações e sinalizações para evitar riscos de acidentes. Tudo isto prejudica a produtividade, gera condições e atos inseguros, stress desnecessário e recorrente, condição de trabalho inadequada e imagem negativa para todos: clientes atuais e potenciais; acionistas, donos e alta direção, colaboradores, órgãos fiscalizados, etc.

No SEISO, Senso de Limpeza, temos que usar o bom senso para separar o “joio do trigo”. Isto é, ser coerente com a sujidade que faz parte do processo, daquela que ocorre por falta de referência, falta de prioridade e falha cultural. Lembrando que o maior objetivo deste senso é desenvolver nas pessoas o sentimento de zelo, de dono, de propriedade, além evidentemente do fator estético que beneficia a saúde e o bem-estar. Os exemplos mais comuns que demonstram deficiência deste Senso são, área de apoio, inclusive interiores de máquinas e veículos sempre sujas de terra e de lama: sujeira nas áreas geradas pelas pessoas, principalmente nos ambientes coletivos, inclusive lados externos de alojamentos; não mapeamento e posterior eliminação ou contenção de fontes de sujeira de possível combate; falha na coleta dos resíduos gerados pelas pessoas ou por fontes que não têm como eliminá-las; produtos, insumos, ração e defensivos misturados com terra; falta ou falha no tratamento ou destinação dos resíduos líquidos, até mesmo aquele de classes 1 e 2, que são focos de fiscalização de órgãos ambientais.

No SEIKETSU, Senso de Padronização e Saúde, temos duas linhas a atacar. A da padronização, que ganha maior importância nas áreas que têm troca de turno e nas atividades sujeitas à entre-safra, para que todos saibam os padrões de Utilização (Itens e quantidades), Organização (com identificações, demarcações, gabaritos e/ou fotos), e Limpeza (frequência de limpeza, incluindo os locais de difícil acesso. Na padronização também são definidas as regras para os problemas comportamentais que geram maiores ruídos entre as pessoas ou perdas para a empresa (o que pode e o que não pode), e também são definidas rotinas para a manutenção dos padrões já atingidos (autoavaliações feitas pelas lideranças, check-list para troca de turnos, definição de responsáveis por área comuns, etc.). No que toca a saúde,  discutir aspectos de higiene pessoal (infraestrutura e comportamento), tais como o uso de banheiros, vestiários, copas, refeitórios, bebedouros, roupas e EPI´s, lavanderias, alojamentos, etc. Também discutir sobre os ambientes e/ou atividades que podem gerar doenças ocupacionais por questões de infraestrutura, de procedimentos ou por falta de autodisciplina no cumprimento daquilo que está devidamente estabelecido, como as normas e o procedimentos), e/ou no uso adequado dos recursos disponibilizados pela empresa, inclusive ginástica laboral, se for o caso.

No SHITSUKE, Senso de Autodisciplina, os tipos de problemas são idênticos de qualquer outra atividade econômica, pois nestes “S” tratamos puramente de questões atitudinais, como por exemplo, não cumprimento voluntário dos conceitos do 5S e das normas, regras e procedimentos da empresa ou do setor. A facilidade da prática deste senso é proporcional ao avanço verdadeiro da prática dos “S” anteriores por todos, apoiados no sentido “top-down”. Se o avanço representado pelos resultados das auditorias internas é decorrente de fortes “maquiagens”, ou de poucas pessoas escolhidas pelas lideranças, dificilmente a empresa formará a cultura do 5S, representada pelo 5º “S”. Atenção, não confunda “disciplina” com “auto-disciplina”.

Se levarmos em consideração que o agronegócio apresenta um bom potencial de ganho na produtividade, redução de desperdício e de riscos de acidentes do trabalho e impactos ambientais; na implantação de ferramentas e sistemas de gestão e de normas certificadoras, principalmente ISO 9001 e 14001; e que o 5S é uma base para atuar em parte deste potencial, só há alguns motivos para que ele não seja devidamente implantado neste segmento:

1. Vista viciada ou falta de referência do dono ou alta direção convivendo com os problemas tratados pelo 5S, não vinculando estas evidências com os fatores de sobrevivência da empresa, tais como: Produtividade, Qualidade, Custos, Prazo de entrega, Segurança, Meio ambiente, Imagem da empresa, e Motivação das pessoas. Neste caso, a recomendação é fazer registros fotográficos dos aspectos negativos, e depois fazer uma apresentação para sensibilizá-los para os problemas e os seus impactos.
2. Desconhecimento dos conceitos e da metodologia do 5S, e de seus benefícios para os fatores citados. A sugestão é preparar uma apresentação do 5S com os registros fotográficos. Se necessário convidar uma consultoria para fazer um diagnóstico e/ou sensibilização. Outra estratégia é proporcionar uma visita a um negócio do segmento que tenha o 5S já avançado.
3. Adequação da metodologia normalmente já experimentada em atividades industriais para o agronegócio. Que tal formar um comitê de implantação para fazer esta adequação, se necessário contando com apoio de uma consultoria para evitar erros graves básicos que tirem a credibilidade do Programa?

Todos os demais motivos para a altas direções do agronegócio não decidirem pela implantação do 5S são encontrados nos demais segmentos. Mas, mesmo assim, estas empresas obtêm êxito na implantação, ou seja, conseguem formar a cultura do 5S e, consequentemente, todos os demais benefícios relacionados à produtividade, qualidade, custos, segurança, meio ambiente, motivação e imagem positiva. Pense nisto!

Haroldo Ribeiro é consultor especializado no Japão, e autor de mais de 30 livros sobre 5S e TPM, desde 1994.

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